前言
这阵子与朋友聊到“历史”与“案例”时，我逐渐意识到：我目前关注的不是宏大的人类社会史，而是组织的历史。因为组织的成长，本质上是一种在不确定条件下“学习—试错—固化”的过程，而历史与案例，恰恰是这个过程的核心工具。
本文试图阐述几个我关心的问题：
- 为何书写历史必然具有意识形态？
- 历史与案例之间有什么根本差别？
- 组织为什么需要案例与规则？
我将这些思考整理如下，仅供参考。
一、书写历史是一种意识形态行为
叙事的选择本身就是权力。
我们常以为历史是对过去的客观记录，然而实际上：
- 哪些事件被记录，哪些被忽略，是一种“选择”。
- 哪些人物被放大，哪些被淡化，是一种“取舍”。
- 哪些情节被细述，哪些一笔带过，是一种“方向”。
- 描述顺序、语气轻重、词语选择，都隐藏着某种立场。
因此，历史不是事实的合集，而是叙事的产物；叙事的背后必然蕴含意识形态。“忠臣”、“反贼”、“内奸”、“功过曲直”这些判断，很大程度上取决于书写者偏好的价值体系。甚至史家“一字之差”，便能改变后世几代人对某人的理解。
叙事即权力，书写即塑造。我们读到的历史，往往是在他者的意识形态框架中“再理解”过去。为什么有人会被贴上“斯大林”的标签？为什么有人会被称为“雅典僭主”？为什么有人被视作“历史余孽”？
种种为什么，潜藏在文本的背后，等候发掘，等待揭晓。中国人有个优势：文明悠久，历史漫长；又重视历史，以史为鉴。现实中的许多事件，往往能在历史上找到惊人的相似之处，这种今昔对比常让人心生感慨。而读史越多，也越容易感到痛苦与哀伤：人类似乎总在重复犯错，不断踏入先人早已验证过的陷阱，让悲剧一遍遍重演。
二、历史与案例：两种完全不同的学习方式
完整的历史试图呈现全景，它是宏大的，它的目的在于理解过去，并建构一种世界观：史家站在事后看整体；信息全面，细节丰富；适合个体阅读与反思，但不适合集体高效学习；阅读成本高、时间投入巨大……
案例则关注局部，其问题意识是，在信息不完备的条件下，我们如何做决策：
- 从当事人有限视角看问题
- 信息不完备、矛盾冲突真实
- 有决策、有博弈、有错判
- 适用于组织的集体学习
- 有助于培养判断力
因此，案例不是为了还原过去，而是为了训练未来。案例学习与组织成长之间有天然的契合。或者说，我就是冲着“组织成长”来的，我想借助案例学习和实践锻炼，培养出一批有评估、组织、决策、做事等等左翼所需的能力的人。
左翼总要去读历史的，但能否带着“案例意识”从历史情境中学习，就不得而知了。可能绝大部分人，读着只为了解过去发生了什么，而非以“现代的当事人”的姿态去思考，当时的人们为何做出这样那样的决断、为何相信现在来看根本不值得信任的人、为何在错误的时机做出错误的行动……
你知道吗？我不知道。纵使人们能够在当下汇总所有可以收集到的历史资料，也不可能真正还原当事人视角下所面临的情境、信息、压力、情绪、感情、价值观、社会关系、知识结构、思维模型、思考过程……
三、真实的决策永远发生在“不识庐山真面目”的情境中
与大学商学课程所讲的道理一样：在现实组织里，信息永远不完备、当事人的认知永远有限、情境永远不理想、时间永远不够、利害关系永远纠缠……这与史家事后“拼图式的完备视角”完全不同。这或许是左翼并未真正反思过的思维惯性，至少在我狭隘的信息视野中，未见有人从“组织的历史”、“决策的历史”、“行动的历史”，去谈当下的实践应该怎么做。
所有尝试带过社团、公司、活动项目的人，应该都会认可，组织（集体）的成员需要的不是“全景历史”，而是模糊但有价值的经验：
- 如何观察局势？
- 如何分析动机？
- 如何制定和权衡方案？
- 如何做决策？
- 如何承担决策后果？
案例恰好能保留不完备性，让组织成员在真实世界的复杂度中练习判断。当然，案例虽无法提供亲身感知，但仍是宝贵的思考材料。详情可参考商学里头专门讲案例分析的教材。
四、案例是组织浓缩的历史，是训练成员的教科书
如上所述，组织并不需要大历史，组织需要的是：情境、决策、冲突、误判、突变、复盘、经验抽象、行为指引。案例就是将组织的历史经验提炼成“可学习的最小单位”，它能培养组织的核心能力：
- 观察分析能力
- 判断局势能力
- 识别动机与变量的能力
- 制定和比较方案的能力
- 风险评估与预案能力
- 在不完备信息中做决策的能力
这些能力，恰恰是组织最缺、最贵、最不可外包的。光靠他人上课教授、口头讲述，远远不够，终归要在具体的实践活动中，感受知识、技能、经验与现实的强烈碰撞，切实身处情境之中，把思维中的蓝图具象化，看看想的和做的，会有哪些异同，反馈并最终调整自己的思考与行动。
在此我也想说，“空降领导”往往因为不熟悉组织内部情况，纵使想要大展拳脚，也会碰一鼻子灰。在人数众多的单位内工作过的人，多少也懂的职场内的复杂关系：讨论一个问题，决断一件事情，执行一项决策，谈何容易呢？
人要么信任自己，要么信任“我”所信任的人，要么信任亲信所推荐的人，要么信任“证明”、“认证”、“规则”等大他者所提供的理性，要么谁也不信。所以，组织并不会将重要决策外包，一方面是不信任；另一方面担忧外人缺乏对组织所面临的情况的了解，而决策失误。
既然谈到决策，也略微延伸讲讲。现在有人用ChatGPT等AI，为组织决策提供参考意见，这是可行的。但绝不能让其越俎代庖，代为决策。一方面，这是对政治责任的弃守，因为AI不可能承担决策后果，它犯错了，你又能怎样呢，把它罢免吗？将它撤职吗？另一方面，这更是对人类主体的深刻贬低。决策者将权力托付给一个无伦理、无情感、无可预见性，却可被操控的工具，已然宣告了对自身主体性的放弃——连自己都无法信任的决策者、决策集体，凭什么让人相信他具备引领组织前进的能力？这种质疑，完全合情合理，且百口莫辩，无法开脱。
五、规则为何必要：组织固化经验的方式
与朋友谈到“规则”，这是我特别重视的一点：为什么组织需要规则？因为规则是对历史经验的总结、抽象与固化。它的作用包括：
- 减少重复犯错
- 减少沟通成本
- 提供行为边界
- 降低依赖“某个人”的风险
- 提高系统的稳定性与秩序性
我认为这解释了为什么大企业规则完备而稳定，而小微组织规则残缺而混乱。大企业把历史经验制度化：我们试过、犯过、总结过、写下来了。小企业靠少数核心的个人经验运转：因为我说，所以这样做；我不在，大家都乱了。
没有规则的组织，一旦有经验的人离去，就会产生严重断层，甚至土崩瓦解。规章制度、SOP、手册，本质上是组织历史的具象化、文献化形式。而案例，则将一定程度上帮助后人理解，组织的一部分规则是如何诞生的，它所要面临的情境和问题，以及它如何被预期着发挥效力，产生影响。
任何组织想要长盛不衰，必须要脱离纯粹的人治，走向法治。这种法治不是完全依赖“法”——各种形式化的规则——的规制来运转组织本身，而是组织成员必须避免重复的低效的沟通和劳动，将资源放在真正宝贵的地方上，同时保证产出结果的质量下限不低于一定水准。归根结底，对于每个组织而言，一个人可以通过线下会议，同时教育身边10~20人，但他不可能随时随地重复教授他的能力，也不可能和成百上千甚至上万的人去做这种教育工作。
对于左翼而言，公平高效、可复制推广的经验，无疑弥足珍贵。我们缺少时间，需要加速成长，而非重蹈覆辙，重走老路、歪路。窗口期很短暂，而且未做好准备，没有形势研判能力，没有组织动员能力，也不会意识到危机到来，并且转危为机。
创业，既抓时机，也拼速度。时间不等人。
结语：组织的历史，是组织的未来
我与朋友的分歧，其实也是两种学习视角的差异：他倾向于从宏大的“人类史”理解文明、政治与结构，把握组织的历史方向；而我更关注“组织史”——具体、实践导向、用于提高决策与管理能力，指导组织的现实走向。
最终我认为：
历史塑造意识形态，案例塑造组织能力。
历史帮助我们理解世界，案例帮助我们行动于世界。
案例是组织的历史浓缩物，是未来成员的教科书，也是组织进化的主要方式。如果一个组织不能记录与传承自己的案例，它就无法积累经验，也就无法成长。
一万年太久，只争朝夕。
今日长缨在手，何时缚住苍龙？
对了，看看共产党史、政府史、现代大型跨国公司组织管理史吧，各位。
多思考：以史为鉴、立足当下、面向未来的组织，它应该是怎样的，以及我们如何实现它。
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