自从退出706青年空间之后，我就和在广深地区做共居的江行客——江哥聊得比较多。他的品牌“我们的客厅”是做商业共居的，而不是像706搞生活实验室那种小而美的小团体实验。
谈及706深圳的共居尝试
我记得他最早是在疫情前接触706，然后在706深圳一起做共居。后面发觉706搞这一块一塌糊涂，于是自己独立门户出来创业，专门做这行。我也是通过机缘巧合，经由706广州团队的小伙伴，结识了江哥以及他做这些事情。
第一次见面时我们聊到聊到706青年空间。是的，话题依然围绕它展开。我绞尽脑汁冒出来一个词：非物质劳动。为什么？听闻离谱之事。这是几年前的事情了，有关706深圳，都是道听途说的旧闻。
早前的706深圳尚且还有共居实验室——陌生人之间住在一间屋里，逐渐熟悉并形成情谊。但是，除了交钱租住，租客们还要给706打工，被安排完成某些事情，比如做财务记账、做公众号推文，等等。听说有金钱补贴。不禁感慨，真是既出钱又出力，下了班还要继续上班咧。我非常不解，为何有这种安排？某种“社区文化”？这样的强制性行为真属于社区文化吗？
共居社区的运营模式，一类是住客主导，由租客们共商共建共治共享，运营团队仅做支持工作；一类是运营主导，由全职运营团队负责建立平台，维护秩序，策划活动与推进新人融入程序，住客主要是享受服务。前者要求住客有一定文化素养，也就是有门槛，否则社区秩序建立不起来，容易造成公地悲剧与内部冲突，最终住客流失，亏损歇业；同时考虑到住客群体因为商业租约本身所昭示的人员流动性问题，个人所承载的集体记忆并不会自动完整地传递给新人。后者则对运营团队的能力提出挑战，需要先营造出一种社区文化，让大家接受与融入后，住客再反哺原先的社区文化——先搭台、后唱戏，在预先划定的范围里表演。
706深圳之前想做前者住客主导的自组织模式，但运营团队内部管理混乱，导致对外运营服务的混乱，或许是因为无法产出共居商业模式所需的持续、稳定、合格的服务供给，倒闭散伙。目前，据我观察，成熟的共居商业模式都是商业运营团队主导、住客有限参与，避免权威缺位与强制力不在场所可能衍生出来的重大问题未被及时解决，比如性骚扰行为。此外，考虑到来者都是有点经济实力、对精神文明有追求、愿意掏钱支持“共居”之理念的人，希望从共居的选择中取得什么；住客上班已经消耗了自己一天的生命能量，下班后还要给自己住的社区低回报地“打工”，或者直接非自愿地志愿劳动，如此一来，无非是劝退人。
在共居社区或者706这种文化社群，搞既无回报、又没认可的非物质劳动，早晚会放弃。非物质性，常常摸不着、看不见，当事人不说自己做了，或许就无人过问、无人知晓，默默承担着。日积月累，最终因为某些矛盾作为导火索，引爆情绪，愤而离场。离场可以是疏离，也可以是切割。切割意味着关系破裂，无法弥合。说到这，在706投入做事的持久性，短期可以依靠所属团队成员之看见与认可来做情感支持，让人觉得自己不是白忙活；长期看依旧需要回答“参与这个非正式组织能给我带来什么”，毕竟没有物质激励了，理所当然要考虑人生成长性，成长性弱则人员流失现象明显，一方面是新人留存率、留存时长低，另一方面是老人水平较低、团队青黄不接。
还需追问的问题是“共居社区如何存续”。我认为基本行动有：（1）宣告本共居社区的文化目的与核心价值观，与意向者缔结文化与情感上的契约；（2）以切实行动建立与维系良好的、名实相符的社区文化，并辅以执行配套的社区规范措施；（3）多种方式展现与传播社区当中发生的事情，体现共居生活的多彩与对抗城市原子化的联结感。存留量模型解决招人与留人的问题，第1、3点是招人，第2点是留人。
对于大多数运营主导模式的共居社区，第1、2点无疑能够实现，但第3点不一定。商业化共居社区有两种文化与叙事相互纠缠，品牌文化/叙事与社区文化/叙事，它们有时是贴近的，有时是分离的。更多时候，是面临“如何叙述共同生活中发生的点点滴滴”：将许多零碎的人生片段，共同编织出真情实意、多元多样的社区文化，展现给社区之外的人看，以吸引新的来客。这要求相关负责人有文化敏感度，有能力将它们整合成为叙事材料，并以恰当方式书写出来，能够打动人心。跳海酒馆、上海Dweller在这方面做得不错。
共居社区要注意小团体问题。住户住久了，内部形成一种紧密的、排外的共同体，对可能的新来者怀有敌意。这显然不利于新人融入社区，与共居社区强调半开放、多元包容的商业模式与社区文化背道而驰。像拆雷，处理不好容易暴雷——本想驱离一个，结果离开一批。
试问“我们的客厅”
以前听人家谈共居、共同居住，觉得离我比较远。广州做这个的没多少，我之前只知道706在搞。后来圈子稍微扩张了一下，了解到还有其他人在做，只是知名度没706那么大。在广州圈子之外，比如深圳和上海也有人在做，尤其是上海比较出名。著名的Dweller就源自706上海。但我今天也不讲他们，我跟706上海和现在的Dweller也不熟。
和江哥聊的东西很多，主要都是围绕着共居社区运营、友商经营情况、客厅主理人招募、学术酒吧模式跑通、商业共居品牌的塑造和宣传、商业共居的未来可能性展开。我们比较有共识的是，搞商业共居这块，很多家都在做：大理、黄山、广州、深圳、上海，大家都有，主要是一些一线城市和旅游城市。但是大家的品牌叙事、效果以及做的水平，还是有待提高，有很大的进步空间。这方面不是说创始人想做就能做出来的，反而需要有人帮忙。
在此期间，他也提及经营过程遇到的一些问题：
- 客厅的住户形成了小团体，软抵抗社区介入。
- 客厅的代理人背叛了自己的品牌，又利用他的客厅去打造个人IP。
- 学术酒吧怎么招募到有水平的人，并且将他们的意向转化为一个切实可行的活动，开展出来、落地。
- 商业共居这个东西，它日后能发展到什么个程度？怎么去做转型？
社区里的两类典型表达者：有文化的人与细腻的人
比较典型一类是“有文化的人”，是有文化的小知识分子或类知识分子。他们在学术体系内，或因兴趣爱好学习了一些学术理论上的知识，在社交媒体上的自我表达能看出对共居社区有观察、有思考，对社会有自己的思辨；其次，他们表达的东西，让人感觉到有文化、有墨水、很有水平，是一般人写不出来的。在706、Dweller，这类人看起来比较多。
另外一种是“细腻的人”，对生活、对人的互动社交的各种细节，有很细腻的观察，能够写出一些像散文、像日记、像回忆一样的文章，能够叙事他在这个社区里面经历的事情、接触的人、自我的感受等等东西。然后也是让人觉得读来非常有情绪上的调动，或者说能够看得出这个人在认真生活，有真情实感，并且对人与社会有自我的关切和捕捉。NCC社区的公众号就有很多类似文章。
一个健康的共居社区，理应是两类人都有，或者说，一个比较多元的社区，它所聚集起来的这些人，自然就会有这两种代表。但也不是说人就是非常学术理性的，要么就是非常有自我感悟的细腻表达，不是的，只是说这两类比较典型。其他类型的人也是社区的一份子嘛。
社区自治与运营团队的边界：商业共居不是纯二房东，也不是社会实验
做社区这种东西，你不论是叫什么名头，那社区终归是有一个普遍的成员存在。那么如果只是自上而下的安排与支配，那么社区本身它是用来做什么的呢？我们是不是应该思考这个问题？传统的房地产业，它的小区、物业，也就是很多的自上而下的服务与被服务，或者说管理与被管理的关系。哪怕业主委员会，也由一部分人去服务另外一部分人。后续有些高端的小区房地产项目，想办“业主社群”，不过是将社群本身或者说社区作为商业项目的配套罢了——它是一个附带的。
回到商业共居，它就会引申出这种运营团队的存在，或者说经营团队的存在。它是在做什么呢？没有了这个团队，或者说没有这个品牌，没有这一些人去做这些组织工作，我们只保留最基本的一套房子，加一个主理人，加一群住客，那么这还叫商业共居吗？只保留基本的社区自治系统，那么商业共居它是能够成为可持续、可扩张的一个事业或者说商业项目吗？目前来看，显然也不是的，依然需要有一群专业的人，和社区自治这套系统并存，他们是并行不悖的。不能一方太过于强势，也不能一方太过于弱势。
如果一个健康的商业共居，它想要达到有浓厚的人文气息、大家的生活是融洽的、愉悦的，那社区应当有自己的主观能动性和活动空间，而且确实能做出很多行为，而不是被品牌团队给限制。对应地，品牌团队也不可能放任这些社区自治做任何事情，终归划定边界，圈定范围，让共居者能够各得其所，做“理所应当”的事情。毕竟这是一个商业项目，或者说它目前的阶段是商业项目，需要保持确定性、可操作性；而非社会实验项目，可以有很大的不确定性，以及人们去试错的空间。这一问题涉及到共居者、代理人、运营团队这三个相关方的互动了。
他们项目的问题：受众、品牌、团队
然后我们也聊到关于他们自己这个项目的问题。我前段时间梳理了他们公众号有关社区成员的表达，以及品牌自我叙事有关的公众号文章，这一类稿子不超过10篇，我是觉得挺惊讶的。而在翻阅他们公众号文章的过程，更多的内容是招租和活动预告。我觉得这个是不应该的。按理来说，运营三年、坐拥十几套房子的共居社区，理应有一些人对这商业共居也好，非盈利性共居社区也好，会对这些感兴趣的人住在这里面，并且还能够有产出。这种产出是指能够对外做宣传的文章，或者一些自我表达。它能够给这个商业项目带来更多的曝光，也能帮助构建起品牌叙事，也就是大众对这个品牌的认知，以及这个品牌如何定义自己。但以当下的结果反推来看，他们的社区似乎比较缺乏这一类人？
江哥有提到他在公众号设置的征稿栏目“漫谈计划”，就是鼓励社区成员或者外部的关注者、参与者去投稿给公众号，可是效果不明显，我没见到有超过2位社区成员的稿件。故我建议他慎重思考一下这方面，因为媒体、品牌、市场营销等务虚的商业能力板块，日后终究是要补齐的。
这方面可能是受众上的差异。大理的NCC社区有很多自由职业者、数字游民、艺术家、写作者、学术研究者等等，他们自己带有对社区乡村的向往而来，被共居自由青年的精神吸引到。他们不是借由这个场域而获得了表达的能力，或者说他们不是靠这个社区而习得的，他们是借助了这个场域、这个机遇去做表达。而对应在“我们的客厅”这种城市共居项目，招来的更多像是认真生活、过好日子的上班族，或者说生活人士。
那么就面临问题：如果这个商业项目依然是创始人一个人在做，也就是全职团队仅有一人，那么在社区成员自我表达能力和意识相对匮乏、不这么积极的情况下，如何将社区的品牌和叙事构建起来并讲述出来？这便成为一个需要解决的问题。目前可能侧重项目本身的规模扩张，这方面拖后腿的效应可能还没这么明显，但日后它会逐渐凸显出来。你究竟是在做商业共居项目，还是在做纯粹的二房东业务呢？所谓的社区，单纯大家住得开心融洽，顺带做一些活动吗？在名义上宣称的共居精神以及社区文化，究竟体现在哪里？表达的这些东西，又如何以合适的方式，比如公众号文章、视频、播客等形式表达出来呢？
我认为，一方面，全职运营团队中，专职负责新媒体运营或者说品牌与市场的负责人是需要的。他应当去做社区文化的挖掘，把相关的东西从一个个具体的人和一件件具体的事里吸纳转化出来，而不是停留在人身上。另一方面，社区成员的自我表达应当得到更友好、更有人文关怀的引导、支持与鼓励。这两个方面都是要去做的，两条腿一起走路。
商业共居品牌需要顶层设计，但合适的人可遇不可求
但是想做一个商业的共居品牌，不是光靠其他人或者说社区成员的投稿就能支撑起来的，总归还是需要有一个所谓的合伙人或者说全职雇员，从上至下地做顶层设计，高屋建瓴地构思、构建这个品牌自身的存在：它的形态是怎样子的？以及它与现实中的共居社区之间的张力或者说差异在哪里？有哪一些是他们想看到的？有哪一些是他们不希望发生而存在的？这些张力本身也将会不断地拉扯这个品牌的走向和它的路径。毕竟不是说，你想做成怎样子一定就会做成怎样子，只是说你希望把这个东西牵引到那个方向、那个路径上去，而不是社区本身会自然往预期方向发展。
这对商业品牌媒体负责人提出了很高的要求。不论ta是创始人本人，亦或合伙人，亦或是一位雇员，归根结底需要有一定的市场营销、商业品牌的理论知识和洞察，并且配合上——或者说必然要求——这个人对共居这种除去传统住宿业、房地产业之外的非标业态有深入洞察：得了解他们在做的事情本身是什么，怎么来的，以及它可能会走向怎样的情形。然而这种人往往是可遇不可求吧：一是要有文化，二要有业务能力，三是要懂共居以及商业共居，四是写得出来一些东西，不是纯粹商业性质，而要有人文关怀。
江哥也隐隐约约跟我透露，目前没有心仪的人选，或者说还没到需要专门请人做这种事的程度。我觉得这也是很容易理解的，毕竟做生意尤其创业这种事情不是说走就走的旅行，往往需要慎重考察，一个渐进式的、或者说有过往历史参照的过程。但是也有另外一个问题，就是说需不需要请呢？这就扯到我想谈的话题：搞商业共居，要不要请人做呢？如果想请，该怎么请？因为想获得劳动力有很多形态，志愿者、外包、顾问、合作、兼职、全职，这些都是可选项，不需要一步到位聘请全职员工。哪怕谈个合伙人，也是要分红的嘛。
共居的未来
共居的未来涉及两件事：
1. 它的商业模式或社会生活组织形态会发展成什么样？
2. 它能给社会带来什么正向影响，比如对社会福祉的促进，以及程度如何？
商业不是慈善，不是马云所说的“商业就是最大的慈善”。资本的目的只有一个，就是资本增殖。而社区商业，或者说带有社区精神的这类商业项目，它的商业性和公共性的边界应该如何划定？以及动态调整呢？
毕竟在当下这个社会条件，除非有巨额的、或者说稳定的资金支持——一般是来自政府部门，除了少数是由大金主支持的之外——否则没有钱就生存不下去嘛，这个是共识。而一些借助众筹募资的方式，在当下又充满着法律上的合规问题，就不应当被纳入到正规商业项目的考量范围之内。
我所想到的共居，它至少包含四个经营要素：住宿、社区、文化活动、新媒体，对应住宿价值、社交价值、文化价值（内容价值）。这四个要素、三个价值，在其各自的传统行业里，有其标准或传统打法；有些可以市场化衡量，有的则很难。放在商业共居这种非标准商业形态上，又是另外的事情了，不能混为一谈。各地搞商业共居的硬件设施，有些可能比较好，有些可能相对较差，但大家比不过正经的中高端房地产项目。因此，共居未来真正的竞争不是“房子”本身。
基于住宿业这种固定收入来源的前提下，如何扩张项目规模，扩大想象空间？这是摆在每个经营者面前的问题了。商业共居如何去盈利？要么把自己的主业做精做好，要么多元化经营，要么去做一体化——纵向一体化或横向一体化都可以。主业深化——把共居做成更好的住宿产品。多元化——围绕用户需求开发新业务。一体化——把自己变成“共居生态”。纵向一体化是控制产业链上下游，横向一体化是复制同一种能力到更多场景。
但在这过程中，更应当值得注意的是它的公共性和商业性的平衡是否做得精妙，这是一门学问和艺术。你能通过商业机制将这些它本身难以商业化或者说市场化衡量的社会需求所对应的产品供给带给受众，这当然很好，但是如果这个项目退化成为纯粹的逐利，那么就丧失掉了公共价值本身。所以应当如何通过合理的商业机制和模式设计，使部分公共价值获得持续存在的经济基础，同时又还是通过制度设计防止商业逻辑吞噬公共价值？这可能才是社区商业区别于普通商业最核心的问题。
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