心得体会
阿里、京东、美团、字节、拼多多等互联网大厂，本质上是以产销和资本增殖为目的的逐利的经济组织。既然是组织，就存在共性。
- 组织与管理的本质，是聚集和协调劳动力——包括体力的与脑力的——以更高效地解决人们所面临的问题。只要能有效解决问题，那么现有的组织便尚能运转，但一定存在可优化空间。
- 管理复杂度与组织规模之间存在非线性增长关系，并随着规模扩张而不可避免出现较多管理层级。层级越少，单个管理者负担越大。层级越多，决策效率越低；信息抽象层次（失真水平）越高，决策者越容易失去对具体细节的掌握。
- 组织的创始人与创始团队奠定组织文化（包括价值观），快速发展期组建的人才梯队将很大程度上决定未来的高管团队、组织文化能否传达到每个人及其程度。组织文化是对内的软约束，组织制度则是硬约束。“不战而屈人之兵”，“以德服人”，激发人的积极性主动性，是组织长盛不衰的关键。一家长期成功的组织必然有其独特的组织文化，能够有效凝聚和动员其上下各层成员。
- 组织的解决问题的能力就受内外部因素影响，表现在其规模、结构与流程等内部特征上。这些特征并非完全随机的，与它所面临的外部环境、形成的内部结构的初始条件、主要负责人的决策与管理者的调整息息相关。这些互联网大厂企业主要受业务发展需要与市场环境变化的双重影响。
- 组织身处不同环境，面对不同问题，如果照搬照抄其它组织的顶层设计、组织形式和制度框架，很可能走向死亡。任何组织均不可能超越它的所处环境、问题和发展阶段来实行组织管理方案，比如让互联网企业模仿制造业企业，或让追求灵活高效的初创企业模仿成熟企业，就完全错误了。
- 组织的人才来源于两种方式，内部培养和外部吸纳。人才队伍必须做梯队建设及冗余设计，保证特殊情况下的及时准确地应对，确保上层管理者出现意外或离开时，仍有能够补位的后备人才，实现业务活动的连续、稳定与高效，避免因缺少“不可替代的人”而导致业务衰落甚至失败。内部培养人才，需要放权，让“新人”在一线业务锻炼思维与技能，并参与战术与战略决策，以期在实践中提升他们的能力，重要的是能想好办法解决实际问题。外部吸纳则要注意，人才需与内部组织文化、价值观拥有相当契合度，最好做到“认同”甚至“忠诚”；与上下级同事建立良好的共事关系；更要熟悉本组织的运转模式与业务活动，预防“空降领导”的对下辖业务的数据指标负责而不对组织的长远发展负责、自私自利、短视只为套现走人等因素导致的各种悲惨结局。
阿里合伙人瘦身：不在业务一线的基本都退出了
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阿里的组织文化与价值观
过去，价值观在阿里，既是管理工具，也是行为标尺，合伙人最重要的职责就是坚守阿里的价值观，它向所有员工明确了“客户第一”——阿里首先要服务好商家，成为阿里十几年高速发展的理念支撑，员工对价值观的信奉在2019年宣布新的“六脉神剑”价值观时达到顶峰，但此后在阿里内部频繁引发大辩论。
在一家大公司，团队瘦身、业务聚焦和流程简化是抵抗熵增的有效调理手段，但要从减缓降速转变为逆势增速，需要更大的决心和更长的耐心。
吴泳铭的管理风格简单直接，他还定下了“年轻人提上来、用起来”的用人原则，试图为已经26岁的阿里挖掘出新鲜血液，过去两年，淘天集团一线的基层管理者，正在涌现更多95后面孔，总裁往下一级的管理层，也增补了一些90后。
蒋凡在阿里的重要性还在上升，多位阿里人士认为，让一线业务的中生代管理者进入合伙人的核心决策层，“一定不是坏事”。
阿里的合伙人制度与战略决策模式
合伙人团队是阿里的最高集体决策机构。阿里合伙人制度的发明与诞生，是阿里巴巴在过去十几年中做的比任何单一业务决策都更重要的一件事。
选拔合伙人的核心要求是——在阿里工作5年以上，高度认同公司文化，且对公司发展有积极贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力——候选人需要四分之三以上的合伙人赞同才能当选，也就是17位合伙人需要至少13人投赞成票。
可以说，这个制度设计保证了阿里组织文化和价值观的传承，保证了核心创始团队挑选的伙伴能一直保持对这家上市公司的控制，不论公司股份掌握在谁手中。
某种程度上，成为合伙人不仅意味着成为阿里文化和精神的代言人，也意味着进入了这家公司的最核心决策层。
合伙人们不定期举办会议，一年大概两三次，主要以文化、价值观为基础点讨论阿里相关事宜。
我们提到的多家平台公司都有各自的最高决策机构，都主要由公司核心业务的负责人构成，阿里的合伙人制度一直是个另类，它的选拔标准首先是价值观，其次才是业务贡献度。十八罗汉之一、这次退出合伙人的彭蕾曾在2014年说，“合伙人体系跟管理体系正在自然地慢慢分开。”
各大厂的最高决策机构看似风格各异，但实际履行的职责和发挥的作用都大同小异。最重要的是——这些互联网平台大公司都还没有实现真正意义的交接班，公司最重要的战略和关键转折点，全部和它的创始人息息相关。
谁在管理拼多多：超级大脑和原子化组织
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拼多多的组织结构与管理模式
区别于集权式的金字塔管理和分权式的扁平化管理，拼多多是一个综合体，它是集权式的扁平化管理。
组织结构上，拼多多就像一个仅有两个事业群的职能型组织，由主站电商和社区团购业务多多买菜两部分组成。从眼下的业务来看，拼多多相对简单的组织管理似乎是颇为节俭的最优解。但这一组织似乎难以继续裂变或承接新的业务，多多买菜组织的管理模式几乎采用了与主站相悖的逻辑，这意味着更多的资源投入，更高的不确定性，核心管理层的工作量激增等问题。
拼多多要求员工使用花名，最早的一波高管花名都是阿”字辈，比如阿庄（黄峥）、阿布、阿宽等；“水果蔬菜辈”也是比较早期且核心的高管，比如土豆、芒果、柿子等。
拼多多架构扁平，公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工。据《晚点LatePost》不完全统计，包括多多买菜在内，拼多多一级主管总人数不超过百名。根据最新的年报披露，目前拼多多员工人数不到八千人，而阿里巴巴和京东目前总员工数分别逾5万、36万。
拼多多基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。拼多多全员交流采用花名、隐去真名，在业务上遇到问题，只能问组内同事，同事A说这个问题归谁谁谁管，再去内部沟通软件上搜花名，但软件上看不到真名，连性别也不显示。这既是出于安全，也是更权责分明，“永远不会找不到对应的责任人。”
一位头部互联网公司的高管曾评价，好的组织能力，首先是对战略的理解，然后是基于战略的组织能力的选型。拼多多的组织能力无法简单定义好坏，但却高度匹配战略。
组织是环境的产物，大体量的公司组织，都是充满矛盾又高度自洽。它既体现建造者的智慧和胆识，也体现着他们的恐惧，和对现实的妥协。
拼多多的公众印象与员工感受
当人们谈起拼多多（NASDAQ：PDD），会用“看不清”“看不懂”来描述。作为一家市值757亿美元的上市公司，除了必须公开的财报数据和股东信，对外披露甚少。这家公司如何运作、管理层是谁，有些信息连它的员工和投资人可能都不清楚。
拼多多的核心管理者之一，顾娉娉的名字从未出现在这家上市公司的公开文件中；员工们在内部办公系统上看不到组织架构、看不到部门之外的员工，也不被允许建立微信群。
上市后，拼多多创始人黄峥没有再接受过采访，自2021年卸任董事长之后，他极少出现在拼多多办公室，上一次有员工看到他还是在去年9月。过去和他有过交流的一些创投界人士也表示，已经几个月没有黄峥的消息了。
创始人黄峥
多位和黄峥交流过的人都称其极具感染力，抽象思考能力强，关注世界和人类，同时他身上有着超出绝大多数互联网企业家的复杂。
1980年出生的黄峥生活俭朴，走路上下班，坐地铁出行，一些员工会看到他身着破了洞的衣服。理想主义那一面的黄峥会在疫情发生的2020年4月，在股东信里畅谈对时间、物理世界、人和不确定性的思考；他曾经热衷表达，会在公众号探讨“测不准的爱情”；他希望可以改革供给侧，改变中国农业，而自己个人最想从事非营利性的科研。
每个成功的企业家身上都兼具实用主义和理想主义，但黄峥身上这两面都体现得更为极致。在我们的了解中，基层员工和管理层描述的黄峥判若两人，不同投资人眼里的黄峥也千差万别，早年埋头批发票和那个写出《把“资本主义”倒过来》的黄峥，看起来不像是同一人，但这都是黄峥。
现实主义那一面的黄峥比所有互联网公司创始人都更早退休，拼多多成立仅5年，黄峥就卸任了CEO。几个月后，2021年3月，黄峥又卸任了董事长。
卸任CEO后，黄峥还在参与公司管理。这一年拼多多最重要的战略项目——多买菜，便是黄峥在管理层还在犹豫时给出了“全力以赴”的指令，他还在当年唯一一次面向全体员工的周年庆演讲中，号召大家去做这个既好又苦的长期业务，称多多买菜是拼多多人的“试金石”。他当时掌管着公司的GR（政府关系）、PR（公共关系）、HR（人力资源）、IR（投资者关系）和对外投资等部门。
根据披露，拼多多的合伙人有权任命执行董事和提名推荐公司CEO。不过该制度尚未生效，拼多多的合伙人制度要求至少具备5名合伙人才能生效，目前在公开的年报中明确提到的合伙人只有黄峥和陈磊两人。
黄峥既非彻底退休，也不像某些猜测所说还事无巨细控制公司。但他把控战略方向，他的思考、精神还深刻影响着这家公司。这家公司的核心团队也一直没有变动，他们依然深受黄峥信任，围绕在黄峥身旁。
黄峥多年前在一次小范围沟通中说过，他认为商人不应该有太大的关注度，希望大家把他忘掉。他认为好的企业家就像珊瑚，珊瑚不断死去，形成珊瑚礁，让鱼儿在周围成长。
拼多多的创始团队
“校友们”黄峥最信赖的群体，高管团队基本来自其学生时代。“信任”是拼多多人才梯队流动的准则之一。一位曾和黄峥一起创业的人士告诉《晚点LatePost》，他观察早年黄峥用人上便强调“信用卡逻辑”。该人士是这么解读的：一开始会给额度，但积累额度很难，要依靠很多次履约，失去信誉却很容易，一次违约就行，且很难恢复。
因此拼多多的核心层非常稳定，且异常团结，因为他们都是被时间筛选出来的。
一位黄峥早期创业项目员工告诉《晚点LatePost》，有一位公司高管见过了他们创业时期一行人后总结，目标、思维和行动上的“一致性”是他们的最主要特征。
拼多多的管理哲学
拼多多证明了这一点：一家公司有效运转，并不一定需要先进的管理工具和理念、强文化输出。超级大脑决策、管理层快速下达、员工不要乱动”，也可以建立一个同样甚至更为高效的运转体系。
一位长期跟踪拼多多的行业人士表示，人性有诸多弱点，与其通过缜密系统建立规则来管理员工，不如把握住人性中最根本的那部分更有效。比如即时激励；超预期的高薪酬不够，要远超预期才行；在期权到期时承诺再给超高期权的同时延期。这很难有人拒绝。
据了解，2020年，曾有主管反映公司的管理问题，他得到回复是（大意），“当我们做不到在制度或时间上来补偿大家的时候，我们只有在金钱上补偿大家。”
在管理学上，这属于一类管理流派，并不少见，只不过拼多多将其执行地更为极致。美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）曾提出X理论，X理论认为人的本性是懒惰的，厌恶工作，绝大多数人没有雄心壮志，只有在指导下才愿意接受工作，唯一的激励办法就是提高经济报酬，最有效的管理工具是惩罚。
一位投资人说，在某些方面，他认为字节跳动和拼多多是两个极端，“一类是不去了解人性，借助管理工具和方法论碾压；反面是极致了解和利用人性。”
而对于系统的缔造者而言，这一切都不是终点，只是中间过程，是实现终极使命的工具。
在拼多多工作到深夜，员工们抬起头活动肩颈，会看到白墙上贴着红色的“本分”，还贴有“刚开始入职的时候看的是谁拼不拼，工作久了之后看的是谁有耐心”（大意）的口号。他们本身要做的是执行被拆解得很细小的工作。但久而久之的重复工作和赛马是消耗，员工的耐心也有限。
拼多多的组织优化
2019年十一前后，拼多多管理层有过一次集中组织学习，学习材料是华为的一本关于管理秩序的书，叫《熵减》。用任正非的话说，“战略预备队循环流动、破格提拔干部、淘汰倦怠员工、合理的年龄退休都是熵减。”熵减目的就是每个人在最佳时间，以最佳角色，作出最佳贡献。
黄峥显然意识到了这个问题，他在2020年10月10日拼多多的五周年内部讲话中提醒员工，公司正变得越来越像阿里，涌现出非常多的大公司病。
他提出了三个内部问题，第一点是工作群越建越大，群里几十个人却无人拍板认责，第二点是部分业务需求变成了让领导能看到，或者做漂亮的PPT，第三点是买菜业务员工在一线打拼，其他员工国庆假期却在朋友圈晒旅游照片。他用了一个生动的比喻，“就像一个可爱的小孩未老先衰，5岁的额头长满70岁的皱纹。”
高速发展期的拼多多为了笼络人才给出高出市场价的薪资。曾有主管的期权快到期时，拼多多许下未来翻倍的诺言，以此拉长兑现期权的时间线。随着第一批拿到解禁期权的早期员工离职，接下去会有更多“等期权”的员工们离职，期权和严格的竞业协议以外，拼多多如何留人也是挑战。
一位前员工称，不少员工还“卡”在拼多多是因为“跳不出去”，一方面基层员工接触的业务有限，比如有学历光彩的新员工每天做录入Excel表格的繁琐工作，另一方面是“没有其他公司接得住薪资涨幅”。
谁在管理美团：王兴、7名高管和两个核心决策小组
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美团的组织结构与管理模式
组织上，美团是少数没有分拆业务设立子公司的互联网大公司。美团采用的是事业群+事业部的组织架构，目前有两大事业群、四大事业部和三大平台。美团也更倾向于灵活的组织结构，没有设立CMO、COO、CIO等岗位，各业务线独立汇报给业务一号位。
美团是发展多元业务的大公司中，少数没有分拆业务的。滴滴将自动驾驶、橙心优选、青桔单车都拆分出来，并独立融资，网约车业务也是以子公司的形式存在；阿里巴巴在有了电商主体后，还曾制定三级火箭战略，分别是蚂蚁金服、阿里云和菜鸟物流，当时还计划将三个业务都分拆独立上市；京东的物流和健康等业务都是独立上市公司。
对多元业务公司，拆分业务成立子公司，可以在公司做大规模的同时，让子公司独立融资和上市，以避免影响母公司的财务情况。这或许不失为一举两得的方法。
美团将众多业务放在一起，坚持不拆分，是基于它的平台战略——让用户在一个平台上享受到多种服务。《晚点LatePost》此前报道，美团内部曾计划分拆小象生鲜，并接触了少数投资人，但最后关头被王兴叫停。主要原因在于王兴认为，美团的使命是帮大家吃得更好、生活更好，而除了到店和外卖，买菜也是吃的一个重要场景，所以不应该拆分，即使困难重重也应该留在公司内部做。
制度上，美团用核心决策小组+委员会体系来管理公司。美团目前有s-team和g-team两个核心决策小组和十几个委员会。核心决策小组负责公司业务的重大决策，委员会负责人才培养和知识沉淀。
人事上，美团的高管变动并不频繁。2020年，京东和滴滴的各业务一号位几乎都轮换了一遍，而美团主要业务的一号位都没有更换。美团的高管团队中，也较少出现新鲜面孔。
美团的核心高管非常集中。美团也没有设立CTO、CMO、CPO等岗位。技术、产品、渠道等业务线都是统一归业务一号位管理。美团业务多元且复杂，各业务线独立汇报效率更高。
美团成立了分管产品、技术、商业分析等十几个委员会。美团委员会主要以岗位划分，作用在于晋升运营、标准化建设、人才培养和知识沉淀。美团此前的人力负责人刘琳来自腾讯，这套委员体系正是效仿腾讯。
美团的战略决策模式
美团的最高决策机构是s-team，目前一共8人，包括王兴、穆荣均、王莆中、张川、陈亮、陈少晖、李树斌、郭万怀。公司重要决策都需要通过该机构商议和表决，例如战略制定、人事任命、新业务开展等。
创始人黄兴
王兴把人分为四种：探索型、成就型、毁灭型、社交型。他认为自己属于探索型——对世界有强烈的好奇心。相比公司管理，他更愿意花时间看大量的书，见大量的人。他随身携带Kindle，很多人也以书作为礼物送给他。
一位美团人士称，王兴的主要精力还是在公司战略、方向的把控，“做少数且重要的决策”。
王兴尤其关注美团优选，一位美团人士说，（王兴）每周都会参加美团优选的管理层会议，关注业务细节，参与决策，“兴哥会细致到发现一个履约交付环节上的问题。”
王兴还有一部分精力放在了投资上，一位熟悉王兴的人士说，过去王兴会在浏览器界面开几百个tab（页面），及时输入信息。现在他会用投资的方式实际参与进来，美团近期的一些科技项目都是由王兴主导投资。王兴在今年年初还参加过被投公司理想汽车的战略会议，并给出建议。
王兴没有独立的办公室，仅有一个工位，位于恒电大厦二层。他经常忙到要一路小跑去开会，一位同楼层的员工说，一些时候也会撞见他在长廊里来回踱步。
一位美团前管理层总结，王兴身上的乐观、好奇心、想象力和视野等底层特质是“生而成之”。
美团的高管团队
2020年，滴滴和京东主要业务的一号位都进行过岗位轮换，美团却少有高管轮换。即使是业务一号位被调离，美团也倾向从同一业务下面晋升，典型如王莆中和郭庆，分别在外卖和酒旅业务待过多年，后在王慧文、陈亮调离后，被提拔为业务负责人。
他们是通过美团的大小战役筛选出来的。在一次次战斗中，他们也形成了相对整齐的公司管理和业务治理方法论，对美团文化和价值观高度认同。他们中的大多数是技术工程师出身，风格务实，数据和逻辑驱动，业务导向。
比起字节跳动热衷收购创业团队，美团后期引入的高管几乎都有过大平台的操盘经验，这既是出于美团的业务复杂度高，也是因为线下业务犯错成本高。
陈亮性格谨慎，会把业务的每个环节拆得非常细，讲究逻辑自洽。2020年疫情期间，买菜事业部曾试行过与社区电商相似的模式，当时陈亮对内称（社区电商）模式看得还不是很清楚，让大家把重心放在买菜上。
带优选业务时，和多多买菜和橙心优选的闪电式打法不同，陈亮更在意物流和供应链的搭建，他认为美团要先找方向，再踩油门，在内部反复强调零售基本功。
郭万怀是美团的创始成员之一，早年她负责美团的HR和运营，还曾经当过美团外卖的财务bp（business partner），汇报给CFO。如今她是美团快驴和优选事业部的负责人。据2018年科技自媒体《长庚科技》采访早年美团人士称，郭万怀在内部提出，一件事情如果没办法用一句话说明白就不要去做。这成为美团早年下决策的依据之一。
一位美团快驴人士说，郭万怀会为了熟悉业务，亲自面试一些基层岗位，一场面试有时候会长达两个小时。
加入美团前，张川曾任百度联盟产品部负责人，58集团执行副总裁。一位到店人士称，他在平台的运营和管理上有很丰富的经验，之前操盘过各种高频和低频的业务。他总结了一套关于平台的方法论，他认为——动态不平衡才能形成真正的平台；平台标准化决定平台大小；高频很难打到低频；供给端的效率高，平台价值大。
在美团，充当“大管家”的是联合创始人穆荣均。他是王兴清华大学的校友，在饭否网时就和王兴一起创业，如今负责美团人力、法务、政府关系等职能部门。一些接近穆荣均的人说，他讲究原则，是美团精神的代言人，内部声望高并受到信任，因此在美团管理团队中相当于粘合剂的作用；他也十分注重细节，看下属周报时会细致到标点符号。
美团的组织文化传达与人才培养
随着美团从几十人的创业公司长大成为几万人的大公司，CEO思考的传达和公司文化的宣贯越来越难。
早期，王兴每周末都会在办公室给员工分享本周的一些思考。公司更大后，这种场景变少了。
一位前美团外卖员工说，当外卖业务日均单量分别超过2000万和3000万单时，美团都会在恒电大厦一层举办简单的庆祝活动。王兴会站在两米长的庆祝蛋糕后，手持话筒发表演讲。在讲完话后，给围观和路过的员工分发蛋糕，“这是我们为数不多能见到兴哥的场合。”
王兴在2017年接受《财经》杂志采访时说，人是公司最重要的资产。但人的成长不能速成。
盘点美团现有的人才梯队，这家公司拥有一个还不错的高管团队，他们构成了美团的超级大脑。但中间力量薄弱。这导致美团如今面临两个问题，一是高管流失后，很难有人补位；二是高管要管理的半径太大，很多事情都需要亲自操刀。
一方面，美团陆续从外部引入中高层人才，比如今年加入团好货的柳晓刚，原来是网易严选CEO；原云集CMO胡健健于去年加入美团，负责优选的商品经营业务。
另一方面，美团开始注重内部中层的培养。2020年12月，美团成立了中高管发展部，由穆荣均负责，面向美团中高级管理者，统管干部培养发展、选拔调用、评估考核、激励等。
美团的组织优化
具体而言，美团做了两件事情，一是控制规模，更有效率地花钱；二是战略升级。
一个不太显性的变化是，美团的人员计划从大扩张走向正常增长。一位知情人士说，美团将以提高效率为导向来做未来一年的人员和资源的配置。
一些业务在控制规模。两位知情人士称，在滴滴下架后，7月份美团有股东曾在董事会上建议过，是否要趁机用高额补贴做打车业务，后来s-team考虑到政策环境和自身组织能力，认为不应该在此时大举投入。
据《晚点LatePost》了解，拥有1.6万人的美团优选目前也在控制团队规模，不再大量招人，也不再以用户新增为主要目标，重心转向扩品类和提升经营效率；快驴近期将关掉大部分城市，仅保留一二线城市；外卖在进一步提高人效，例如以前一个地推人员只负责25家门店，现在一个人要覆盖80-130家。
更重要的是升级战略。王兴在战略会上提到，美团未来的战略方向是“零售+科技”。他认为到目前为止美团只能算三流科技公司，一流科技公司拥有自己的操作系统能力，如苹果、微软、谷歌、亚马逊等；二流科技公司是在前者的技术基础上有具有全球影响力的应用创新，如acebook。
相应地，美团需要进行组织升级。美团过去的组织架构和人才培养是根据打仗要求设计的，强调执行，竞争驱动。现有的组织力无法迎接未来的挑战。
美团需要逐步培养过去没有的能力，比如供应链和物流能力，研发更先进技术的能力等；也需要把组织效率进一步提高，把钱投到过去想投入，但没有余力投入的底层技术上。
近日，美团开始在内部强调亚马逊的“逆向工作法”。一位美团人士说，“每个部门都在推广”。它指用以终为始的思维方式做重大决策，企业必须先搞清楚客户究竟要什么，再进行逆向操作。王兴在战略会上说，美团学习亚马逊还远远不够——连僵化式学习都算不上。
美团上次强调全员学习还是在2018年。公司上市之后，王兴发内部信要求美团员工“苦练基本功”——各部门会举办苦练基本功的讨论活动、让员工自己定义基本功和写几百字的小作文。也是从那之后，美团员工可以在大堂墙纸、员工桌面壁纸、工牌挂绳上等地方看到“苦练基本功”的宣传语。
当业务高歌猛进时，很多问题都会被掩盖，而当增长放缓，对CEO和管理团队的大考才真正到来——如何能够带领公司穿越周期、持续向前。
谁在管理抖音，字节跳动组织设计最成熟的样本
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抖音的组织架构与管理模式
抖音是观察字节跳动组织设计最成熟的样本。过去抖音赖以成功的体系，是由单一产品和强大的中台体系支撑，四个中台包括增长、工程、算法和商业化。
经过6年的发展，抖音今天的组织体系比当时更复杂，也更先进。这个体系可以总结为倒“F”型：纵轴上有抖音、今日头条、西瓜视频、番茄小说4个业务，与一个垂直业务中心；最底层是集团的四个大中台。
倒“F”型组织设计相对灵活。前端业务、小中台（服务BU）、大中台（服务集团）各自承担的角色并不完全固定，而是随着业务的发展阶段“流动”。
业务和中台之间在不同的阶段会彼此转化。
业务线的部分职能可以演变成小中台甚至是大中台的角色。2019年9月，原本各自独立的抖音直播、火山直播业务合并成了直播中台，服务于互娱事业部。直播小中台还会输出能力到集团层面，比如TikTokBU里的直播负责人王赢磊也向直播负责人韩尚佑汇报。市场中台也是这样建立起来的。
中台也能孵化出业务，剪映是代表产品。字节跳动2017年收购FaceU后开始大力投入相机、特效研发，建立影像中台。2019年，影像中台孵化出视频剪辑软件——剪映，用户可以在剪映上传素材剪辑，完成后可直接分享到抖音、西瓜视频等。据了解，剪映目前已在思考独立的商业化模式。
2020年6月，字节跳动正式对外发布火山引擎业务，将大中台里的技术能力输出成toB(tobusiness，即面向企业的业务）业务；2021年11月调整后，火山引擎被明确为独立BU。
随着内容型产品越来越多、产品的区分度越来越高，小中台开始定制化地服务业务需求。
抖音用户上传的更多是1-15秒的短视频，创作者需要更快地上传素材、剪辑视频，这要求剪辑工具快速、简单、易上手；西瓜视频偏中长视频，创作者会拍摄一整天的素材，这就要求剪辑工具做好更快的云存储上传素材的能力，因此针对西瓜视频创作者，影像中台会在剪辑工具上做额外的处理，比如做更适用中视频作者剪辑的PC端产品。
除了业务和中台之间转化,大中台还可以拆成小中台进入到各BU。
中台实用性强，但不够先进，适应性不强。随着业务增多，中台会变得庞杂，而随着业务阶段变化，中台效率也会降低，无法给业务相应的支撑，尤其适应不了需要快速反应的新业务。“字节的做法是，不好抽象成通用能力的中台拆到各BU，可以成为通用能力的中台将重点投入变成toB业务对外输出。”一位字节跳动人士说。
大中台拆出小中台的一个典型例子是增长中台。增长中台是字节跳动四个大中台之一，它原来不仅支持抖音、头条等产品，还支持大力教育等业务。2021年9月，原负责抖音线增长的吴晓丹团队被分拆并入了抖音BU，成为抖音BU新增长中台，吴向张楠汇报。“增长小中台可以根据抖音BU需求，实现最快速的反应。”上述人士说。
2022年1月，作为字节跳动四大中台之一的商业化中台，旗下的达人营销平台星图也被分拆并入了抖音BU，星图产品负责人戴维转向抖音运营负责人支颖汇报。星图是一款达人可在线接广告主发布的推广任务的平台，供抖音、西瓜、今日头条的创作者接单变现。
“未来还会继续拆：大中台拆进小中台，大中台会越来越薄。”上述人士说。核心的变化方向还是把中台打散，模块化，以此增加灵活度，提高小中台对不同业务类型和不同阶段业务的适应能力。不仅是字节，阿里也在2020年底开始对内强调中台要变薄，以此实现快速反应。
这些调整不一定可以解决抖音BU里产品几乎全线增长放缓的难题，但可以让BU一号位有更多的自主性和灵活性带着业务快速往前冲，提高协同效率；另一方面，也减轻了CEO的管理压力。
抖音的组织文化与价值观
字节跳动的领导力原则强调：不能有领地意识，要有阵地意识。一个例子是，在字节内部，抖音不会被认为是某个人创造出来的，而是体系造就的。
抖音的高管
在一众理科生高管中，她有些不太一样：艺术生背景，喜欢逛画展。但其管理风格又与字节跳动整体高度一致：风格犀利，不仅大方向上定战略，也对产品细节深度关注。她常用的提问句式是——“所以呢？”张楠还经常在内部发问，抖音如果有一天不行了大家要怎么做？
张楠不仅对产品运营细节在意，对经营细节也很在意。比如，在批预算时，她要求清楚论证钱花在哪、能带来什么效果，ROI（投入产出比）是多少。“测算ROI的R（收益）不一定需要是帮助公司赚多少钱，也可以是让竞争对手少赚多少钱。”上述人士说。
相比西瓜视频的前任负责人张楠（男）喜欢借数据分析指导行为，任利锋更相信自己的产品判断。他认为短视频和中长视频不同，前者利用算法向用户分发他们喜欢的内容即可，而后者则需要精品内容。
但实际情况是，西瓜视频的用户结构偏下沉，他们并不接受所谓精品内容，这个策略可能是导致平台的数据走跌的原因之一。“团队最初对下跌有预期，但现在下跌的幅度还是超出预期。”一位西瓜视频人士说。根据极光数据，西瓜视频的日活跃用户数已从高峰期的不到5000万跌至3500万左右。
张超2016年选择从百度离开，加入字节跳动。他先后负责了头条号、头条主端小说频道。一位熟悉张超的人士称其逻辑清晰，决策果断，善于拍板，“一般在会议当场他就可以做出决策。”
2021年年中，朱时雨成为字节跳动经营办公室负责人，他由向张利东汇报改为向张楠汇报，统一负责抖音BU、商业化部门、抖音电商部门的战略规划。据了解，经营办公室近期会再次进行调整。
“眼光长远、思考缜密、输出能力强”是多位字节跳动人士对他的评价。朱时雨认为小公司死在自己的短板上，大公司败在自己的优势上。所谓的优势，只是一个相对动态的均衡博弈，时间变了，人变了，就一切都变了。那些被总结的优势可能会成为未来继续成功的主要阻碍。
抖音的人才培养
字节跳动培养出了一批能力不错的中层，但要培养出张楠这样综合能力更强的核心高管却很难。这很大程度上受其组织结构所限。
字节过去业务单一，实行“大中台+小前台”的组织结构，而非事业部／事业群（BU／BG）结构。这使得业务负责人对产品该如何发展有更大的自主权与发挥空间。
不过“大中台+小前台”模式的缺点在于，因为有了中台的存在，这些中层负责人只需负责单独一块垂直业务，而不需要过多考虑如何做增长、做商业化，这也导致他们涉猎的领域、获得的能力有一定的局限。
字节跳动在2021年11月成立了6个BU，尝试让各BU独自承担研发、产品、技术、变现等职责。BU因为业务足够大、足够独立与复杂，将有利于为公司培养出综合能力更强的高层。
近年来，除了周受资、陈熙和Seven，字节跳动引入的人才也在变少。快手游戏负责人徐杰加入快手之前，也被字节跳动尝试挖过，不过”徐杰因字节已有游戏负责人严授而放弃。”一位知情人士说。
早期的字节跳动新业务多，能培养出一众优秀的中层人才。当字节跳动越来越大、业务越来越成熟，公司开始聘用有经验、见识过大公司体系的管理者。2020年以后，字节跳动先后引入原滴滴网约车执行总裁陈熙、原小米合伙人周受资。这一年，字节跳动总人数超过十万人。
在业务创新机会变少、主要业务都有一号位的背景下，如何引入真正的强人，这是未来字节跳动人才梯队建设上的挑战。
谁在管理京东：唯一的创始人、新任总裁和9个业务一号位
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京东的组织结构与管理模式
去年11月底，刘强东在周一的高管早会提出亲自下场带队，带领京东打好社区团购一仗，并成立京喜事业群。
级别上，京喜事业群独立于所有集团，和零售集团、国际业务平级。最火的时候，集团下达命令说任何员工要去京喜都不允许拦，且过去就有晋升机会。在当时，同为大公司旗下社区团购业务的滴滴橙心优选、美团优选、多多买菜的日件单量已经在千万级别。
《晚点LatePost》了解到，最开始京喜事业群按业态划分，包括京喜、京喜拼拼、新通路三大业务，业务独立发展，有利于快速扩张；今年6月原京东物流供应链产品负责人陈岩磊担任京喜事业群一号位，他将这些业态合并，实行片区管理制并收缩战线。
一位京东高管认为，从集团角度，以前的京东是一套完全大一统的业务和用人标准，但现在每个业务单元都可以结合自己的实际情况制定更具体的标准，“这是京东内部近几年最大的变化”。
对一个多业务集团来说，这样的管理本就是正常模式，在过去以增长为主旋律的时期，统一管理尽管粗放，但有利于集中力量聚焦在最重要的业务，实现高速增长。时移世易，互联网的红利逐渐消失，这些公司开始将目光放在“具体业务具体分析”的精细化管理上。
京东的战略决策模式
根据京东2020年报里的章程，只要仍然担任董事，京东的董事会就无法在没有刘强东出席的情况下达到法定人数，也就无法做出有效决策。刘强东目前对京东持股14.6%，少于腾讯，但投票权76.9%，是腾讯的近17倍，拥有这家公司的绝对话语权。
最近几年，刘强东逐渐从具体业务抽离，取而代之的是京东的集体决策机制。SEC是这家公司战略管理的最高执行机构，由京东各业务板块和职能部门的负责人组成，核心工作包括战略规划，监督和保障集团战略级业务和项目的有效落地。
当进行公司最核心的骨干人才盘点时，SEC的成员会给出补充意见，帮助公司更全面得选取人才；另外比如去年底决定将云、AI与IoT业务并入到当时的京东数科，也是SEC团队商量做出的决策。
集团层面的战略会每年一次，在9月举行；关于业务运营管理的把控，集团每个季度会召开一次经营分析会；每月一次的例会，主要讨论日常运营管理中需要决策的事情；频率最高的是每周一上午8点半的早会，大概会有几百人线下线上参与，沟通和反馈公司和行业的最新情况。
京东的战略转型
从1998年创业到2014年纳斯达克上市，京东的业务高速增长，但其内部组织相对简单，大多数人对京东的印象是一家自营、正品、配送速度很快的“卖货”的公司。
上市之后，京东不再局限在“电商京东”的定义，孵化更多业务并将它们拆分，金融业务最早独立，后来往数字科技方向拓展，京东的物流、产发、健康、工业品等业务几乎都在2017年之后分拆独立融资。
2018年是京东股价的低点，增长乏力、士气低落，问题也在那时候涌现，公司的几十万人对业务去往何处没有共识、做事没有统一标准、文化价值观不明晰。京东需要一场改变。
京东首要的事，是认清了自己的核心能力在供应链上，并据此调整定位为“以供应链为基础的技术与服务公司”，在战略基础之上，京东又升级了组织和文化。
2020年1月，刘强东在致全体员工的新春信里，提到对京东的重新定义：从“零售和零售基础设施”到“以供应链为基础的技术与服务企业”。从战略层面，京东终于想清楚了自己竞争力的关键词，不是流量、不是零售，而是“供应链”。
目前京东拆分的子公司，不管是物流、科技，还是健康、工业品等等，实际都是围绕“供应链”展开的业务，提供的是从企业设计研发到最终交付的全环节服务。
京东对自己的定位升级始于2017年，首先明确战略，然后组织升级，核心逻辑是组织用来支撑战略、支撑业务，最后再统一更底层的文化和价值观。
那一年长江商学院副院长廖建文正式加入京东，主导确立了京东的1.0战略：零售即服务（RaaS战略，RetailasaService）。目标是将京东从一体化模式走向一体化开放。到了2019年，京东的定位进一步从“以零售为基础”升级为“以供应链为基础”的技术与服务企业。
所谓一体化模式，是指京东投入大量的时间和资源打造了其重资产模式，京东自2007年开始把数量众多的商品提前购买，放置在自建的仓库里，以控制成本和效率，而当它开始对外输出技术、物流、供应链等能力，就成了“一体化开放”。
京东的战略核心是“供应链”和“开放”上，而不是收敛于某一个行业，这决定了业务的复杂性，因此京东开始在组织架构上进行“积木化改造”，将它们拆分为前台、中台和后台。中后台的职能是做标准化的产品或服务以适应前台的需求，像积木一样可以快速、灵活地拼接。
表现之一是Big Boss管理模式，物流集团率先在2018年试点该模式，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让最了解市场需求的基层管理者能够自主决策，提升团队对客户和市场的反应速度。
2019年是京东的文化元年，京东基于文化价值观对团队进行人员汰换，首先从高管开始。该年2月的开年管理会上，刘强东提出，在2019年末位汰换10%副总裁以上的高管。
随后，他大力推动“核心高管轮岗”计划。目前京东的核心管理层在现有岗位上满一定年限后都会转至其他不同岗位进行轮岗，具体年限会依据岗位有所不同。
高管的轮岗制让京东有更多的年轻人被重用，前文提到的余睿就是一个典型。还有比如一位1995年出生的管培生，5年前他大学毕业后加入京东，工作第三年就被晋升为京东零售消费品事业部的营销负责人，当时才24岁。
2019、2020年两年，时任CHO的余睿和刘强东把很多精力都放在了“京东家法”的制定上。一位京东高管称其为京东的“宪法”，是京东的统一规范和机制，目的是能保证当时36万人企业的文化能够继续传承、不被稀释，也能兼顾体系的个性化和独特性。
《晚点LatePost》了解到，整个京东家法大约9000字，有超过1000名京东员工和内外部专家参与其中，相关的研讨和沟通举办了100多场。京东家法中列举了整个集团必须遵守的组织规则和底层价值观，典型如京东常提的ABC规则、七上八下规则、8150规则等。
3年前，这艘巨轮曾一度下沉，抵抗惯性让它恢复航行不是一件简单的事。实现这件事的，是管理这家公司的人和他们制定的机制。
创始人刘强东
刘强东在三年前退居到京东幕后，当时在消失于公众视线75天后，他首次公开发声是在2018年京东的三季度财报电话会上，强调自己将把主要精力放在战略、团队、文化和新业务四个方面。
他当时说，“现在整个京东集团的管理团队已经成型且非常稳定，对于比较成熟的业务，我们的管理团队都可以处理好。”
一位京东员工总结，刘强东掌管公司抓两条线，“一条是每周一早上8点半的早会和各种战略会；另一条是财务线和HR线是他信任的人。”2019年上任的CHO余睿和今年初接替他的张雱，都是京东早期的管培生。
根据京东官方说法，刘强东目前把更多的时间投入到了长期战略设计、年轻CEO培养和乡村振兴事业。
一位京东高管去年曾向我们总结，就他个人感受，刘强东大约60%的精力在人才和组织，20%在业务体验和战略规划，20%在新业务。
一位加入京东十年的老员工回忆，公司成立后很长一段时间，刘强东管理公司的习惯是事必躬亲，且会对很多业务细节直接下指令。
但“越来越放权”是多位京东员工对刘强东这三年在公司管理上的评价，据一位和他一起参过会的京东员工描述，过去一项决策他说不行就无法通过，现在如果其他高管说可以，他仍然会表达自己的反对，但会紧跟一句，“这只是我的建议，具体做不做、怎么做，你们自己去看。”
刘强东了解业务主要通过这些大大小小的会议（见“京东的战略决策模式”）。据一位和他一起开会的高管描述，在会上，刘强东如今以听为主，“他把自己定义成一个旁听者，不会在过程中直接下结论。”
京东的高管团队
军人家庭出身、从小在军队大院长大的徐雷注重纪律，他把“立规矩”视为展开工作的核心，讲究军令如山，推崇战争要打必赢之战。
徐雷在2014年提出互联网的组织应该像乐高一样能够自由组合，以实现快速的跨部门反应；同年，在他的主张下，京东的电商大促从“红六月”转向集中突出“618”，成为和双十一并立的电商节日；第二年，徐雷去到上海接手无线事业部，把京东的移动端收入占比从20%做到了60%。
徐雷连踢球都是有规律的一周一次，所有事情都习惯提前一周确定好。
在2018年7月，被任命为京东商城（后改名为零售集团）轮值CEO，是徐雷计划之外的事。上任后，徐雷什么重要决策都没有做，一直观察了半年，直到那年底才第一次召开了零售集团的战略会。
他首先解决的是思想的共识，让CFO许冉从财务数据来分析，告诉大家当时的局面必须要改变，“不变的话，这艘船可能就要沉了。”
他的改革很简单，核心就是让大家统一思想、达成共识，这个基础之上，三天的零售战略会又确定了经营理念、关停并转部分项目以及前中后台架构三大调整方向。
37岁的时候，余睿成为京东集团的CHO，在担任CHO的22个月里，他曾经总结了一套关于组织管理的“三段击理论”，核心思想是公司要保证高质量的增长，就必须战略先行；而为了实现战略落地，要进行系统性的组织设计，同时还要在人才、文化方面持续沉淀。
去年底成为物流CEO之后，上任的第一个月，余睿一直在想一些他眼中的“朴素”的问题，“京东物流到底是什么？”、“未来要往哪里走？”、“核心价值是在哪？”、“未来凭什么赢？”此后他开始推行“解耦”战略，我们此前曾有详细报道。据《晚点LatePost》不完全统计，目前至少有11位物流高管向余睿汇报。
京东的人才培养
管培生制度始于2007年，京东从每年的应届毕业生中选出最优秀的年轻人，以培养管理者，前6届刘强东都全程参与。管培生会先在基层轮岗半年，此后有两次选择岗位的机会。这群被寄予厚望的年轻人拥有诸多特殊权利：能够参与高管会议和项目讨论、受到业务副总裁的亲自指导，刘强东也很重视和管培生的交流。
一位管培生回忆，在2019年初的京东管理会上，除了高管，管培生们也参与了此次会议，会上提出了要优化10%高管的举措，一向脱稿的刘强东难得地带了一张纸上去，“说明他已经想好要批评谁，轻重都想好了。”
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